之所以下此結(jié)論，是因為我們接待過無數(shù)因股權(quán)平分最終導致散伙的案例，輕者適度調(diào)整握手言歡，重者調(diào)解不成各奔東西……。

　　無論在給我們的客戶進行輔導，或者針對我們的線下課堂進行講解也好，我們總結(jié) “股權(quán)平分”、“人資倒掛”、“一股獨大” 這三種股權(quán)分配模式是 “作死” 的股權(quán)分配比例。

　　所謂 “作死” ，是因為這樣的股權(quán)設(shè)計在創(chuàng)業(yè)初期，大家 “同心同德” ，下決心無論如何也把公司做好，在企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展過程中，各股東或因各種利益而“同床異夢”，事態(tài)嚴重的便 “同室操戈” ，其結(jié)局當然是 “同歸于盡” ……所以，不合理的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，往往從一開始便種下了 “分手” 之果，企業(yè)雖經(jīng)成長發(fā)展，最終難逃 “死亡” 厄運。

　　下面，我們舉個 “栗子” ，來細數(shù)三大股權(quán)架構(gòu) “做死” 的緣由。

　　一、股權(quán)平分

　　初創(chuàng)企業(yè)中，常見的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計是兩個人各占 50% ，三個人各自 33% ，四個人各自 25% ……為什么會這樣分，重要原因之一是合伙人之間礙于面子，都覺得談利益?zhèn)�感情，不好意思比別人多，于是便采取這樣簡單的方式拆分股權(quán)。

　　“股權(quán)平分” 導致的直接后果就是當企業(yè)決策出現(xiàn)爭議的時候，沒有大股東的拍板，最終讓企業(yè)錯失發(fā)展良機，或使企業(yè)陷入僵局最終被拖死。最典型的案例就是餐飲連鎖 “真功夫” ，“真功夫” 的創(chuàng)始人潘宇海與后來加入的蔡達標各占真功夫 50% 股權(quán)。

　　真功夫在發(fā)展過程中，因為潘宇海與蔡達標對企業(yè)經(jīng)營、管理理念的沖突，導致二人積怨頗深，矛盾終在 2011 年爆發(fā)，真功夫部分高管因涉嫌經(jīng)濟犯罪被警方帶走協(xié)助調(diào)查，蔡達標最終也因經(jīng)濟犯罪而鋃鐺入獄。

　　可見，“股權(quán)平分” 這種股權(quán)架構(gòu)從管理和決策角度可以說是企業(yè)的硬傷，猶如一顆定時炸彈會隨時引爆，因為這種勢均力敵的股權(quán)架構(gòu)誰也沒有占優(yōu)勢的表決權(quán)，一旦企業(yè)內(nèi)部生變或出現(xiàn)利益分歧，沒有控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)就大大增加了談判的難度，從而把企業(yè)推向絕境。

　　海底撈在發(fā)展初期也是股權(quán)平分模式，但在海底撈快速擴張時期，張勇的經(jīng)營才能凸顯，他跟施永宏夫婦協(xié)商，要求回購部分股權(quán)，施夫婦很大度，以創(chuàng)業(yè)初期的價格出讓了 18% 的股權(quán)給張勇。

　　至此，張勇持有海底撈約 70% 的股權(quán)，打破了股權(quán)平分的狀態(tài)，海底撈也在張勇的帶領(lǐng)下，最終成為中國餐飲行業(yè)的神話。當然，在海底撈發(fā)展的后期，由于投資機構(gòu)的進入，股權(quán)又有了新的調(diào)整，在此不再贅述。

　　二、人資倒掛

　　初創(chuàng)企業(yè)由于資金短缺，創(chuàng)始人往往會引進外來資金共同發(fā)展，此時資金占據(jù)重要地位，往往資金方會持有較大的股權(quán)比例，而管理團隊占較小的股權(quán)比例。但當企業(yè)站穩(wěn)腳跟或快速發(fā)展時期，企業(yè)對資金的需求弱化，而管理團隊的優(yōu)勢爆發(fā)。

　　此時，若忽略了管理團隊對企業(yè)的貢獻，依然按照創(chuàng)業(yè)初期的比例進行利益分配，勢必會讓管理團隊心生不平，若不對股權(quán)架構(gòu)進行適當調(diào)整，企業(yè)勢必也會走向終結(jié)。這就是我們所說的 “人資倒掛” 現(xiàn)象。

　　人資倒掛最典型的一個案例就是 “邏輯思維” 。這幾年，羅輯思維由一款互聯(lián)網(wǎng)視頻產(chǎn)品，逐漸延伸為最先鋒的中國互聯(lián)網(wǎng)知識社群第一品牌，邏輯思維的很多創(chuàng)新玩法讓行業(yè)內(nèi)外目瞪口呆。據(jù)網(wǎng)傳，羅輯思維當下已估值 70 億，而在投資名單中更有柳傳志、俞敏洪、包凡等圈內(nèi)大鱷，邏輯思維的“錢境”可見一斑。

　　可就是這樣的一個香餑餑，曾經(jīng)最大的股東申音似乎無法享有這個果實。羅輯思維所在公司原名獨立新媒信息科技有限公司，申音與羅振宇兩個股東，申音占 82.45% 、羅振宇占 17.55% 。

　　羅振宇與申音的合作，就像明星和經(jīng)紀人的合作，在這個項目中，核心是羅振宇每天的 60 秒語音，粉絲們追隨的是他，而不是他所在的科技公司。

　　在這種模式下，傳統(tǒng)的股權(quán)比例只是一個表象，其實質(zhì)是生硬的把申音和羅振宇彼此捆綁。但問題是，在當前《公司法》的條款和公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實狀態(tài)中，都還必須以股權(quán)比例作為最終的權(quán)力分配和利益分配依據(jù)，這就造成了實際上的價值倒置——創(chuàng)造價值的是羅振宇，而持有大股的確是申音。我想，羅振宇一定心理失衡，最終選擇離開。

　　所以，企業(yè)從初創(chuàng)到爆發(fā)，隨著經(jīng)營時期和模式的變化，股東價值不斷的在不同的股東間變換，若股東對股權(quán)調(diào)整的心態(tài)不改變，這種情況下，一旦遇到戰(zhàn)略抉擇，企業(yè)必然走向分崩離析。

　　三、一股獨大

　　我們否定股權(quán)平分，但并不是說股東必須一股獨大。

　　實踐中，也有很多初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人擁有核心技術(shù)或資源，為了控制公司，把公司股權(quán)牢牢的握在手中，一個人占百分百的股權(quán)。沒錯，創(chuàng)始人是擁有公司的絕對控制權(quán)和分紅權(quán)，但是，對于初創(chuàng)企業(yè)來講，也許需要的不僅僅是資金，一群愿意跟企業(yè)共同成長、共同發(fā)展的伙伴比金錢更重要，因為能讓錢增值的是人，而不是錢本身。

　　如果企業(yè)員工都是一種打工心態(tài)，企業(yè)的未來與自己無關(guān)，可想而知，員工關(guān)心的是自己一天能掙多少錢。在員工眼里，企業(yè)的管理、文化、成本等問題都與自己沒有關(guān)系，這樣的狀態(tài)下，企業(yè)的發(fā)展全靠創(chuàng)始人一個人去拼，企業(yè)怎樣快速發(fā)展?

　　反過來講，如果創(chuàng)始人能夠釋放一定股權(quán)，讓優(yōu)秀的人才因股權(quán)而轉(zhuǎn)變身份，由打工者變?yōu)楣�司的合伙人，在合伙人眼中，每個人都是在為自己做事，變職業(yè)為事業(yè)，企業(yè)怎能不快速發(fā)展?

　　對于一個不賺錢的企業(yè)來講，創(chuàng)始人或老板占有百分百的股權(quán)又有何用?若老板能釋放出一定股權(quán)，公司發(fā)展壯大賺錢了，小股權(quán)也有大價值。這就比如你擁有一個商店百分之百的股權(quán)，和擁有阿里百分之一的股權(quán)，完全是兩個概念的道理一樣。

　　所謂 “大舍大得，小舍小得，不舍不得” ，就是這個道理。

　　股權(quán)平分，人資倒掛，一股獨大三種股權(quán)架構(gòu)僅是諸多不合理的股權(quán)設(shè)計中的一部分，仍然還有其他一些不合理的股權(quán)設(shè)計模式，比如股權(quán)分散、按資分股、夫妻股東等，對于初創(chuàng)企業(yè)來講，如果就股權(quán)架構(gòu)問題跟合伙人不說好，那在創(chuàng)業(yè)成功出現(xiàn)糾紛的時候一定不好說。